Un de mes amis dirige un laboratoire d’impression 3D. Je lui ai demandé quel type de personnes le fréquentait le plus. Il m’a dit que les deux principaux groupes de clients étaient les retraités et les étudiants. Alors, je lui ai demandé quel groupe était le plus innovateur. J’étais surpris d’apprendre que c’était celui des retraités. Beaucoup, moi y compris, auraient parié sur les étudiants.

Pourquoi un niveau aussi élevé d’innovation chez les retraités? Cet intérêt a peut-être quelque chose à voir avec la liberté qu’ils ont à la retraite. Ils ne sont plus prisonniers des mentalités et structures d’affaires traditionnelles qui visent la stabilité et le contrôle plutôt que l’innovation et le changement. La carrière de plusieurs d’entre eux s’est déroulée dans ce type d’environnement. Une fois qu’ils en sont sortis, ils étaient libres d’explorer leurs idées et d’élaborer des concepts novateurs.

Depuis 2015, nos clients disent faire face à des perturbations constantes et soutiennent que le changement fait désormais partie du quotidien au sein de leur entreprise. Parmi eux, 57 % affirment que les perturbations ne sont pas faibles, mais plutôt modérées. De plus, 76 % d’entre eux disent que le changement les force à faire évoluer leur modèle d’affaires. Par exemple, ils doivent apporter des changements fondamentaux à la façon dont ils exercent leurs activités, aux produits et services qu’ils offrent ainsi qu’à l’écosystème de partenaires au sein duquel ils travaillent.

Comment devraient-ils gérer la croissance du changement? On abordait généralement le changement en tant que projet. Plusieurs organisations le traitaient comme un projet unique nécessitant des compétences spécialisées, telles que la gestion du changement. On suppose que les organisations sont en grande partie mises sur pied avec comme objectifs la stabilité, le contrôle et la réalisation d’économies d’échelle. Toutefois, ces situations particulières peuvent susciter un besoin d’évoluer. Par conséquent, les processus de gestion sont considérés comme un projet spécial permettant d’aider les organisations à passer du point A au point B – de la stabilité à la stabilité.

Aujourd’hui, les perturbations sont constantes dans tous les secteurs, et nous devons constamment innover et nous adapter. Dans un tel contexte, nous devons bâtir des organisations qui ont comme objectif l’agilité et non la stabilité. Elles doivent être agiles pour que la réponse rapide au changement devienne une activité courante de l’entreprise.

Pour ce faire, les organisations doivent repenser leurs méthodes de travail. Leurs structure, gouvernance, systèmes et processus doivent évoluer. En général, ce dont elles ont besoin est un modèle opérationnel agile qui permettra au changement de faire partie des activités courantes de l’entreprise. Il ne peut plus être considéré comme un événement spécial nécessitant la gestion de projets uniques (souvent mal exercée) par plusieurs personnes. Il faut plutôt le gérer comme un élément quotidien.

C’est une approche plus fraîche et motivante du changement. Ce dernier ne fait plus peur aux entreprises. Elles peuvent en profiter et l’apprécier. Elles deviennent à l’aise avec le changement, permettant ainsi à leurs employés de s’adapter rapidement et de façon continue.

Dans le passé, les organisations étiquetaient leurs employés comme réticents au changement. En réalité, les gens gèrent bien le changement et peuvent bien s’y adapter s’ils sont dans un environnement adéquat. Ils doivent évoluer dans un milieu de travail qui leur permet d’explorer et d’innover en éliminant les obstacles traditionnels à l’innovation tels que les processus de gestion qui découragent la prise de risques, des processus de gouvernance hiérarchiques qui retardent les nouvelles idées ou encore des mentalités limitant la collaboration autant à l’interne qu’à l’externe.

Lorsque les organisations qui mettaient l’accent sur la stabilité et le contrôle évoluent vers un environnement misant sur l’innovation et l’agilité, le changement n’est plus perçu comme une menace, mais plutôt comme une occasion stimulante. Leurs employés n’y résistent plus puisqu’il s’agit d’une activité d’entreprise courante qui leur permet de participer à sa gestion (contrairement aux équipes spécialisées). Le changement fait maintenant partie de l’ADN de l’organisation en plus d’être un facteur de réussite clé.

Dans le dernier blogue de cette série, je présenterai en détail ce qu’est un modèle opérationnel agile et pourquoi il est aussi important de permettre aux organisations d’innover et de changer. Entre-temps, n’hésitez pas à communiquer avec moi si vous avez des questions ou pour discuter du changement et de son incidence sur votre entreprise.

À propos de l’auteur

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Craig Wallace

Vice-président, responsable mondial de la transformation numérique

À titre de vice-président et responsable mondial de la transformation numérique, Craig est chargé de réunir les perspectives, solutions et portefeuilles de services en matière de transformation numérique. Fort de plus de trois décennies d’expérience, Craig assure la gestion de portefeuilles, le leadership intellectuel, le ...

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